Quanto custa uma contratação errada de executivo? A conta que não termina na rescisão

Quando uma contratação executiva dá errado, existe uma conta fácil de enxergar.

Salário.

Benefícios.

Bônus.

Encargos.

Rescisão.

Novo recrutamento.

Mas essa é apenas a parte que o financeiro consegue localizar rapidamente.

O custo potencialmente maior aparece em outra planilha.

Na decisão que o executivo tomou e precisou ser desfeita.

No projeto que perdeu seis meses.

Nas pessoas que saíram.

No cliente que perdeu confiança.

Na estratégia que foi interrompida.

Na equipe que passou a trabalhar para compensar uma liderança inadequada.

E no período que começa depois do desligamento, quando a cadeira fica vazia novamente.

Por isso, uma contratação errada de liderança não deveria ser tratada apenas como custo de turnover.

Ela é um evento de risco empresarial.

Existe um número universal para o custo de contratar errado?

Não.

E desconfie de quem apresentar um multiplicador universal como verdade científica.

“Uma contratação errada custa três vezes o salário.”

“Um executivo errado custa dez vezes a remuneração anual.”

Essas frases circulam bastante.

Mas empresas, cargos, setores e circunstâncias são diferentes demais para que um único multiplicador represente todas as situações.

A própria SHRM trabalha com uma faixa ampla: seus materiais indicam que custos de reposição podem variar aproximadamente de 50% a 200% do salário anual conforme o nível do profissional. Esse dado deve ser entendido como referência internacional — não como uma fórmula automática para uma empresa brasileira. (SHRM)

No Brasil, levantamento repercutido pela Forbes Brasil em maio de 2026 estimou que somente os custos diretos de um erro na contratação de um executivo CLT podem superar 30% da remuneração anual. A própria análise ressalta, entretanto, que os efeitos relevantes vão além da despesa direta. (Forbes Brasil)

A abordagem mais responsável é outra:

calcular o custo real da situação específica.

O primeiro custo: contratar

Antes de o executivo produzir um único resultado, já houve investimento.

Horas do RH.

Horas dos gestores.

Ferramentas.

Consultorias.

Entrevistas.

Assessment, quando aplicável.

Background checks.

Viagens.

Negociação.

Tempo do CEO ou do conselho.

Integração.

Treinamentos.

Equipamentos.

Talvez relocation.

Em uma contratação bem-sucedida, esses valores fazem parte do investimento normal para colocar a pessoa certa na posição.

Quando o processo precisa recomeçar meses depois, grande parte desse custo acontece novamente.

O segundo custo: remuneração durante uma entrega abaixo do esperado

Esse item é mais complexo.

Porque um executivo raramente produz “zero”.

Ele pode entregar 70% do esperado.

Ou 40%.

Pode bater metas financeiras enquanto cria problemas de cultura.

Pode ter desempenho técnico excelente, mas falhar na construção de relacionamentos.

Pode funcionar bem durante seis meses e se tornar inadequado diante de uma mudança de estratégia.

É por isso que a conta não deveria considerar simplesmente todo salário pago como “perdido”.

A pergunta correta é:

quanto valor deixou de ser produzido em relação ao que razoavelmente se esperava da posição?

Essa diferença é mais difícil de medir.

Mas é economicamente mais correta.

O terceiro custo: decisões erradas

Aqui o impacto da senioridade começa a aparecer.

Um analista equivocado pode executar uma atividade de maneira inadequada.

Um diretor equivocado pode definir qual atividade centenas de pessoas executarão.

Pense em alguns exemplos.

Um Diretor Comercial muda a política de preços inadequadamente.

Um CFO renegocia a estrutura financeira em condições desfavoráveis.

Um COO prioriza a expansão de uma operação que ainda não está preparada.

Um CHRO substitui líderes importantes sem compreender o contexto.

Um CTO escolhe uma arquitetura tecnológica que a empresa precisará desfazer.

Nem toda decisão errada destrói valor.

Faz parte de qualquer função executiva tomar decisões sob incerteza.

O risco aparece quando a causa do erro está justamente na inadequação da pessoa para a cadeira.

Nesse caso, o prejuízo pertence também à contratação.

O quarto custo: impacto na equipe

Há executivos que deixam a organização e o problema desaparece.

Há outros que deixam um rastro.

Profissionais-chave pediram demissão?

Houve aumento da rotatividade?

A sucessão interna foi desorganizada?

Líderes perderam confiança na empresa?

A organização precisará reconstruir uma equipe?

Contratar novamente não resolve imediatamente esses efeitos.

Pessoas criam relações de confiança com lideranças.

Quando essa confiança é quebrada, o substituto herda a cadeira e também o passivo.

O quinto custo: oportunidade

Talvez este seja o custo mais difícil de enxergar.

O que a empresa não fez enquanto aquela pessoa estava na posição?

Qual produto deixou de lançar?

Qual cliente não conquistou?

Qual eficiência não capturou?

Qual aquisição não analisou?

Qual transformação atrasou?

Qual sucessor deixou de desenvolver?

Esse raciocínio conecta diretamente este artigo ao primeiro texto da série da ArkiMinds sobre o custo invisível de uma cadeira de liderança vazia.

Uma contratação errada pode produzir duas perdas consecutivas:

primeiro, a empresa opera com a pessoa inadequada.

Depois, volta a operar sem ninguém.

O sexto custo: desligamento

Aqui entram custos mais tangíveis.

Verbas rescisórias.

Obrigações contratuais.

Bônus acordados.

Long-term incentives, dependendo da estrutura.

Acordos.

Assessoria jurídica.

Outplacement.

Comunicação.

Em posições de alta exposição, pode existir ainda impacto reputacional.

O custo exato depende do contrato e da legislação aplicável e deve ser calculado com as áreas jurídica, contábil e de remuneração da empresa.

O sétimo custo: fazer tudo novamente

Depois de reconhecer o erro, a companhia volta para uma situação conhecida:

precisa contratar.

Só que existe uma diferença.

Agora existe pressão.

O conselho quer solução.

O CEO está sobrecarregado.

A equipe quer estabilidade.

O processo anterior já consumiu meses.

E pressão cria um risco perverso:

tentar corrigir uma contratação apressando a próxima.

Pesquisas compiladas pela SHRM apontam justamente pressão por preencher rapidamente posições como um dos fatores associados a más contratações. (SHRM)

O remédio para uma contratação equivocada não pode ser reduzir ainda mais a qualidade da decisão seguinte.

Uma fórmula mais honesta para calcular o custo

Em vez de utilizar um percentual universal, proponho este raciocínio:

Custo total estimado da contratação equivocada =

investimento de recrutamento e seleção

• custo de integração

• remuneração correspondente ao período de desempenho abaixo do esperado

• perdas mensuráveis decorrentes de decisões inadequadas

• custo de turnover provocado na equipe

• projetos ou receitas comprovadamente afetados

• desligamento

• nova contratação

• novo onboarding

• custo da nova vacância

É importante acrescentar uma regra:

só inclua aquilo que consegue defender.

O objetivo não é criar uma conta assustadora.

É criar uma conta útil.

Vamos imaginar um caso

Uma empresa contrata um Diretor Comercial com remuneração fixa de R$ 35 mil mensais.

Ele permanece oito meses.

No quarto mês, surgem evidências importantes de baixa aderência.

Ao final do oitavo, ocorre o desligamento.

Seria tentador dizer:

“Perdemos oito meses de salário.”

Não necessariamente.

Suponha que durante os primeiros meses ele tenha entregue parte relevante do trabalho.

Uma análise mais rigorosa poderia encontrar:

R$ 45 mil investidos no primeiro recrutamento;

R$ 20 mil em integração, viagens e ferramentas;

R$ 70 mil estimados de perda de produtividade em relação ao nível esperado, calculados com critérios internos;

R$ 90 mil entre desligamento e obrigações contratuais;

R$ 45 mil para nova busca;

R$ 30 mil em cobertura temporária e sobrecarga;

R$ 180 mil de margem de contribuição de uma iniciativa comercial atrasada, desde que seja possível estabelecer relação razoável entre o atraso e a ausência de liderança adequada.

Nesse exemplo hipotético, já teríamos:

R$ 480 mil.

Mas perceba o que não fizemos.

Não multiplicamos arbitrariamente o salário por cinco.

Não atribuímos todo resultado ruim da empresa ao executivo.

Não transformamos clima organizacional em um número inventado.

Não calculamos reputação sem evidência.

Essa é a diferença entre mensuração e dramatização.

O maior erro pode ter acontecido antes da entrevista

Quando uma contratação falha, existe uma tendência natural de perguntar:

“Como não percebemos isso no candidato?”

Às vezes deveríamos perguntar:

“Nós sabíamos o que estávamos procurando?”

Uma definição ruim de perfil contamina todo o processo seguinte.

Se a empresa procura um “CFO estratégico e hands-on”, o que isso significa?

Estratégico em quê?

M&A?

Captação?

Planejamento?

Relação com investidores?

Reestruturação?

E “hands-on” significa operar sem equipe?

Construir processos?

Entrar em detalhes?

Assumir temporariamente rotinas?

Sem traduzir adjetivos em comportamentos e evidências, entrevistadores podem avaliar candidatos completamente diferentes usando o mesmo rótulo.

A experiência certa no contexto errado continua sendo uma contratação errada

Um fenômeno comum na seleção de executivos é confundir prestígio do currículo com aderência ao desafio.

Ter trabalhado em uma empresa excelente não prova que o profissional será excelente na sua empresa.

Imagine um executivo acostumado a:

estrutura robusta,

marca empregadora forte,

grandes equipes,

processos maduros,

orçamento abundante,

sistemas altamente integrados.

Agora coloque-o numa organização em crescimento que exige:

construção,

improvisação responsável,

proximidade com sócios,

decisões com informação incompleta,

times pequenos,

e capacidade de executar pessoalmente.

O executivo pode ser excelente.

A contratação pode continuar errada.

Contexto importa tanto quanto currículo.

O contrário também acontece

Uma empresa pode rejeitar alguém porque o candidato não vem do “logo” esperado.

Mas ele possui exatamente o conjunto de experiências necessárias para resolver o problema.

Por isso, processos executivos excessivamente baseados em pedigree podem criar outro tipo de custo:

o custo de não contratar a melhor pessoa disponível para aquele contexto.

O movimento do mercado em direção à avaliação por competências reforça essa discussão. No levantamento do LinkedIn sobre recrutamento, 93% dos profissionais de Talent Acquisition consideraram a avaliação correta de skills essencial para melhorar a qualidade das contratações; organizações que mais utilizavam buscas baseadas em competências apresentaram associação com maior incidência de contratações classificadas como de qualidade pela metodologia da plataforma. (LinkedIn)

Como reduzir o risco?

Nenhum método sério elimina risco.

Contratação é uma decisão sobre comportamento humano futuro em um ambiente que também mudará.

Mas o risco pode ser administrado.

Na prática, isso significa começar pelo desafio de negócio, construir critérios claros, procurar evidências concretas, comparar candidatos usando parâmetros consistentes, investigar resultados declarados, avaliar contexto, ouvir diferentes stakeholders e não utilizar “fit cultural” como justificativa vaga para preferências pessoais.

Também significa não depender apenas de entrevistas.

Referências.

Dados.

Cases.

Histórico.

Perguntas situacionais.

Assessment quando realmente agrega.

Tudo pode contribuir para produzir uma imagem mais completa.

E depois da contratação?

Existe outro ponto negligenciado:

selecionar bem não é suficiente se a empresa integra mal.

A lógica é relevante para outras posições executivas.

Um excelente executivo colocado em um ambiente sem expectativas claras, acesso aos stakeholders, contexto histórico ou governança pode ter sua probabilidade de sucesso reduzida.

Quality of hire não termina no aceite da proposta.

O verdadeiro ROI de um processo seletivo executivo

Talvez o mercado tenha medido recrutamento da maneira errada por tempo demais.

Quantos dias levamos?

Quanto gastamos?

Quantos currículos apresentamos?

Todas são métricas úteis.

Mas a pergunta final deveria ser:

“A pessoa que contratamos produziu o impacto para o qual foi escolhida?”

O LinkedIn vem justamente deslocando o debate de velocidade para qualidade da contratação. Em 2026, sua análise sobre IA em recrutamento defendeu que velocidade deixou de ser o principal gargalo: melhorar os sinais utilizados para decidir quem contratar tornou-se central. (LinkedIn)

Para posições executivas, esse raciocínio é ainda mais importante.

O objetivo não é encontrar alguém rápido.

É reduzir o tempo necessário para encontrar a pessoa que merece ocupar aquela cadeira.

Contratar um executivo é uma alocação de capital

Uma empresa não escolhe uma máquina de R$ 5 milhões com base em duas conversas agradáveis.

Não adquire outra companhia porque “gostou do perfil”.

Não aprova um investimento apenas porque alguém tinha boa impressão.

Mas, em alguns processos seletivos, é exatamente isso que acontece.

Uma posição de liderança controla recursos, influencia pessoas e altera decisões.

Portanto, a contratação deve receber uma disciplina proporcional ao seu impacto.

A pergunta não é:

“Quanto custa contratar melhor?”

Ela precisa ser comparada a outra:

“Quanto pode custar decidir pior?”

Na ArkiMinds, entendemos o Executive Search como um processo de redução de incerteza em decisões críticas de talento.

Porque encontrar um currículo é relativamente fácil.

Construir evidências suficientes para recomendar uma contratação é outra coisa.

Converse com a ArkiMinds sobre uma posição estratégica