O custo invisível de uma cadeira de liderança vazia: quanto custa deixar uma vaga executiva aberta por 90 dias?

Imagine uma cadeira de Diretor Financeiro vazia por três meses.

A folha de pagamento mostra uma economia: durante esse período, a empresa deixou de pagar o salário daquele executivo.

Mas o orçamento atrasou. O CEO passou a absorver decisões financeiras. O projeto de implantação do ERP perdeu velocidade. A renegociação bancária ficou sem um interlocutor sênior. Os gestores abaixo da posição começaram a tomar decisões sem uma liderança clara.

Quanto essa cadeira realmente economizou?

Provavelmente, nada.

Esse é um dos erros mais comuns na avaliação de uma vaga estratégica: medir o custo da contratação e ignorar o custo da ausência da contratação.

Em posições operacionais, uma vacância costuma gerar uma lacuna de capacidade. Em posições de liderança, ela pode gerar algo maior: uma lacuna de decisão.

E decisões que deixam de ser tomadas também aparecem no resultado — embora raramente venham identificadas no DRE como “custo da vaga aberta”.

É por isso que, quando uma posição executiva permanece vazia por 60, 90 ou 120 dias, a pergunta não deveria ser apenas:

“Quanto vai custar contratar esse executivo?”

A pergunta economicamente mais relevante é:

“Quanto está custando para a empresa continuar sem ele?”

Uma vaga executiva aberta não é apenas um problema de RH

Quando um CFO, Diretor Comercial, Diretor de Operações, CTO, CHRO ou outro líder estratégico sai da organização, suas responsabilidades não desaparecem.

Elas são redistribuídas.

O CEO absorve parte delas.

Outros diretores assumem decisões adicionais.

Gestores abaixo da posição passam a operar com maior autonomia — nem sempre acompanhada da autoridade, experiência ou visão necessária.

Projetos aguardam aprovação.

Decisões são postergadas.

E a empresa começa a funcionar com uma espécie de dívida de liderança.

O efeito pode ser difícil de visualizar nos primeiros dias porque a organização continua operando. Reuniões acontecem, clientes são atendidos e relatórios continuam sendo produzidos.

Mas operação não significa necessariamente avanço.

O Gartner, ao analisar especificamente empresas que permanecem sem CIO, alerta para consequências como atrasos em projetos estratégicos e de transformação, problemas de engajamento e retenção de profissionais e aumento de custos. O princípio é aplicável a diferentes posições críticas: quanto maior a dependência do negócio daquela liderança, maior tende a ser o efeito da vacância.

Por isso, uma cadeira vazia no organograma pode representar um gargalo invisível no negócio.

Por que 90 dias fazem tanta diferença?

Noventa dias podem parecer um prazo razoável para uma contratação de alta complexidade.

Dependendo da raridade do perfil, da localização, da remuneração, do setor, da confidencialidade da busca e das exigências técnicas, realmente pode ser necessário conduzir um processo criterioso.

O problema não é investir tempo para contratar bem.

O problema é perder tempo sem uma estratégia de busca capaz de aumentar a probabilidade de contratar bem.

Dados da SHRM publicados em 2025 indicam um time-to-fill mediano de aproximadamente um mês e meio tanto para posições executivas quanto não executivas. Isso não significa que todo processo de liderança deva terminar em 45 dias, mas ajuda a colocar uma busca de 90, 120 ou 180 dias em perspectiva.

Existe ainda outra variável: bons candidatos não ficam indefinidamente disponíveis.

Em pesquisa divulgada pelo Gartner, 44% dos candidatos entrevistados disseram ter recebido mais de uma oferta no processo de contratação mais recente.

Portanto, prolongar uma busca não representa apenas mais dias de vacância.

Pode significar também perder candidatos qualificados que estavam disponíveis no início do processo e ter de recomeçar parte da procura.

Os 5 custos que normalmente não entram na conta de uma vaga de liderança aberta

1. Custo de oportunidade

Este costuma ser o componente mais importante — e um dos menos calculados.

Pergunte:

Que resultado esse executivo deveria estar produzindo agora?

No caso de um Diretor Comercial:

• crescimento de receita;
• abertura de mercados;
• aumento da conversão;
• desenvolvimento do pipeline;
• negociação de contratos estratégicos.

No caso de um CFO:

• gestão de caixa;
• redução do custo financeiro;
• estruturação de funding;
• orçamento;
• planejamento tributário;
• análise de investimentos;
• preparação para conselho ou investidores.

No caso de um Diretor de Operações:

• ganho de produtividade;
• redução de perdas;
• projetos de expansão;
• eficiência de processos;
• melhoria de margem.

Se uma dessas iniciativas possui impacto financeiro estimável, o atraso também possui.

A empresa não precisa transformar gestão de pessoas em uma ciência exata. Precisa apenas deixar de considerar que o custo seja zero.

2. Custo das decisões adiadas

Algumas decisões podem esperar uma semana.

Outras custam dinheiro todos os dias.

• Uma aquisição.
• Uma expansão.
• Uma nova planta.
• Uma reestruturação.
• Uma renegociação de dívida.
• A entrada em um novo mercado.
• A implantação de um ERP.
• Uma mudança importante no modelo comercial.

Quando uma posição crítica está vazia, é comum que decisões relevantes sejam levadas temporariamente ao CEO, ao conselho ou a outro diretor.

O problema é que essas pessoas já possuem suas próprias prioridades.

A consequência pode ser a formação de um gargalo decisório.

A pergunta, então, deixa de ser “quem está cobrindo a função?” e passa a ser:

“Com a posição descoberta, estamos mantendo a operação ou mantendo também a capacidade de tomar as decisões que essa cadeira deveria liderar?”

São coisas diferentes.

3. Custo da sobrecarga da liderança

Quando um diretor deixa a organização, parte da função geralmente sobe no organograma.

O CEO passa a participar de reuniões que antes não precisava acompanhar.

Um CFO acumula responsabilidades.

Um gerente passa a responder temporariamente pela diretoria.

No papel, essa solução parece gratuita.

Na prática, ela consome o recurso mais escasso de uma organização: tempo executivo.

Se o CEO passa dez horas por semana cuidando de uma área sem liderança durante três meses, são aproximadamente 120 horas de agenda executiva desviadas para cobrir uma vacância.

A pergunta econômica é:

qual deveria ser o melhor uso dessas 120 horas?

• Estratégia?
• Clientes?
• Investidores?
• Aquisições?
• Crescimento?

A empresa não desembolsa uma nova fatura por essa sobrecarga. Ainda assim, existe custo de oportunidade.

4. Custo sobre a equipe

Há outro efeito que aparece mais lentamente.

Equipes precisam de direção, prioridade, decisão e proteção.

Quando uma posição de liderança permanece aberta por muito tempo, surgem perguntas que ninguém consegue responder com clareza:

• Quem decide?
• Quem define as prioridades?
• Quem aprova?
• Quem resolve conflitos?
• A estratégia anterior continua válida?
• Quem representará a área perante a diretoria?

O resultado pode ser uma combinação de retrabalho, lentidão, decisões excessivamente conservadoras e desgaste dos profissionais que assumiram responsabilidades adicionais.

E existe um risco adicional: perder pessoas importantes exatamente durante o período em que a empresa mais precisa de estabilidade.

Esse risco merece atenção em um contexto no qual o próprio turnover executivo continua sendo uma preocupação relevante. Em pesquisa publicada pelo Gartner em 2025, 56% dos executivos C-level pesquisados disseram ter probabilidade de deixar suas posições nos dois anos seguintes, e 27% indicaram essa possibilidade para os seis meses seguintes.

Uma vacância prolongada, portanto, não deve ser tratada isoladamente. Ela pode aumentar a fragilidade de uma estrutura que já está sob pressão.

5. Custo de contratar rapidamente — e contratar errado

Existe uma reação perigosa quando o processo demora demais:

a urgência começa a reduzir o rigor.

Depois de meses com a cadeira vazia, aquele candidato que anteriormente seria considerado “quase adequado” começa a parecer suficiente.

Essa é a hora em que o custo da vacância pode se transformar no custo de uma contratação errada.

E as duas coisas não devem ser confundidas.

Segundo a SHRM, o custo de substituição de um profissional pode variar significativamente conforme o nível da posição e chegar a uma parcela relevante da remuneração anual. Além dos custos diretos, uma escolha inadequada pode exigir um novo recrutamento e prolongar novamente o período sem a liderança correta.

A solução, portanto, não é simplesmente contratar mais rápido.

É aumentar simultaneamente velocidade e precisão.

Como calcular o custo de uma vaga executiva aberta?

Não existe um multiplicador universal capaz de dizer que toda vaga de diretor aberta durante 90 dias custa “X salários”.

A realidade varia demais entre empresas, posições e setores.

Para uma análise útil, a ArkiMinds recomenda pensar em cinco componentes:

O objetivo não é produzir um número artificialmente alto.

É criar uma estimativa gerencial suficientemente boa para apoiar uma decisão.

Perguntas que ajudam a chegar ao número

Sobre receita

• Existem vendas ou contratos diretamente dependentes dessa liderança?
• Algum mercado deixou de ser desenvolvido?
• Existe pipeline parado?
• A área está abaixo da meta desde que a posição ficou vaga?

Sobre margem e custos

• Existem negociações que poderiam reduzir custos?
• Algum projeto de eficiência está parado?
• Existe perda, desperdício ou despesa que deveria estar sendo atacada?

Sobre projetos

• Qual iniciativa estratégica depende desse executivo?
• Qual era a data prevista?
• O atraso possui impacto financeiro?
• Outros projetos estão encadeados a ele?

Sobre a liderança

• Quantas horas de outros executivos estão sendo consumidas?
• Quem assumiu temporariamente a função?
• O que essas pessoas deixaram de fazer?

Sobre pessoas

• A equipe está perdendo produtividade?
• Existem profissionais-chave sinalizando desgaste?
• Decisões importantes estão sendo represadas?

Quando essas perguntas são respondidas, a cadeira deixa de ser apenas uma vaga no organograma.

Ela começa a ganhar valor econômico.

Um exemplo: quanto podem custar 90 dias?

Considere uma situação hipotética.

Uma empresa possui uma posição de Diretor Comercial aberta há três meses.

Durante esse período:

• o CEO dedica 8 horas semanais à gestão temporária da área;
• uma expansão comercial prevista para começar no primeiro mês foi postergada;
• duas negociações estratégicas perderam velocidade;
• o gerente imediatamente abaixo passou a acumular funções;
• a empresa continua entrevistando candidatos disponíveis no mercado, mas não realizou um mapeamento estruturado dos executivos que não estavam procurando emprego;
• um candidato considerado adequado desistiu durante o processo após aceitar outra proposta.

Seria incorreto afirmar que o custo da vacância é simplesmente três salários do diretor.

O cálculo deveria investigar:

1. Qual margem de contribuição a expansão deveria ter produzido durante o atraso?
2. Existe valor financeiro mensurável nas negociações adiadas?
3. Quanto tempo executivo foi desviado da agenda do CEO?
4. Houve necessidade de bônus temporário, consultoria, hora extra ou outro custo de cobertura?
5. O atraso fez a organização reiniciar etapas do recrutamento?

Suponha que apenas os itens objetivamente mensuráveis representem R$ 350 mil.

Se o salário e os benefícios que deixaram de ser pagos no período totalizariam R$ 120 mil, a economia salarial não significa que a empresa “ganhou” R$ 120 mil.

Nesse exemplo hipotético, ela teria:

R$ 350 mil de impactos mensuráveis
− R$ 120 mil de remuneração evitada
= R$ 230 mil de custo líquido estimado da vacância.

E o cálculo ainda não incluiria consequências difíceis de monetizar com segurança.

Esse é o ponto central:

o custo correto não deve ser exagerado. Deve ser medido.

O erro de comparar o fee do Headhunting com zero

Imagine que uma empresa esteja avaliando contratar uma consultoria especializada em Executive Search.

De um lado da comparação existe um valor perfeitamente visível:

o investimento no serviço de Headhunting.

Do outro, frequentemente aparece:

R$ 0.

Essa comparação está errada.

A alternativa ao Headhunting não é necessariamente “não gastar nada”.

A alternativa pode incluir:

• tempo do RH interno;
• ferramentas e bases de talentos;
• horas de gestores e executivos entrevistando;
• meses adicionais de vacância;
• reabertura do processo;
• candidatos perdidos;
• consultorias paralelas;
• e o próprio custo de oportunidade da cadeira vazia.

Por isso, uma decisão madura de recrutamento executivo não compara:

“Headhunter versus grátis.”

Compara:

“Qual estratégia oferece a melhor relação entre investimento, prazo, acesso ao mercado, qualidade da avaliação e risco da decisão?”

Mais currículos não significam necessariamente uma contratação melhor

Esse ponto se tornou ainda mais importante com a expansão da inteligência artificial no recrutamento.

A tecnologia aumentou enormemente a capacidade de pesquisar, organizar, identificar e processar candidatos.

Mas quantidade de candidatos não é sinônimo de qualidade de contratação.

No relatório Future of Recruiting 2025, o LinkedIn mostrou que 89% dos profissionais de Talent Acquisition acreditam que medir a qualidade da contratação se tornará cada vez mais importante. Ao mesmo tempo, apenas 25% disseram ter alta confiança na capacidade de suas organizações de medi-la adequadamente.

O mesmo estudo aponta que 93% dos profissionais de Talent Acquisition consideram fundamental avaliar corretamente as competências do candidato para melhorar a qualidade da contratação. Empresas que realizam mais buscas baseadas em competências apresentam probabilidade 12% maior de realizar uma contratação considerada de qualidade.

Para posições estratégicas, isso muda a pergunta.

Não importa apenas:

“Quantas pessoas encontramos?”

Importa:

“Encontramos as pessoas certas, inclusive aquelas que não se candidatariam espontaneamente, e conseguimos avaliá-las com profundidade suficiente para uma decisão desse nível?”

Quando uma empresa deve considerar Executive Search?

Não é toda vaga que exige um headhunter.

Mas existem situações em que tratar uma posição estratégica como um recrutamento convencional pode aumentar desnecessariamente tempo e risco.

Executive Search tende a fazer mais sentido quando:

• a posição tem impacto relevante sobre receita, margem, operação ou transformação;
• o perfil é raro ou altamente especializado;
• os melhores candidatos provavelmente estão empregados;
• existe necessidade de confidencialidade;
• a empresa precisa substituir alguém que ainda ocupa a posição;
• anúncios e recrutamento convencional já não produziram candidatos adequados;
• existe urgência real, mas a empresa não pode sacrificar qualidade;
• o RH interno não possui tempo, rede ou especialização para conduzir hunting ativo naquele mercado;
• uma escolha errada teria consequências relevantes para o negócio;
• ou a empresa precisa avaliar não apenas currículo, mas capacidade de liderança, contexto, cultura e aderência ao desafio futuro.

Nessas situações, o objetivo de um trabalho especializado não deveria ser simplesmente “mandar currículos”.

Deveria ser reduzir a incerteza de uma decisão de alto impacto.

Antes de abrir uma vaga executiva, responda estas 7 perguntas

1. Quanto essa posição influencia diretamente o resultado da empresa?
2. Quais decisões ficarão sem dono enquanto a cadeira estiver vazia?
3. Que projetos podem atrasar se demorarmos 90 dias para contratar?
4. Quem assumirá temporariamente as responsabilidades e qual será o custo dessa sobrecarga?
5. Os profissionais que queremos contratar estão procurando emprego ou precisaremos abordá-los?
6. Quanto custaria descobrir, seis meses depois, que contratamos a pessoa errada?
7. Qual é o custo econômico de cada mês adicional de busca?

Se a empresa não consegue responder à última pergunta, existe uma boa possibilidade de estar olhando apenas para o custo visível do recrutamento e ignorando o custo invisível da vacância.

A cadeira mais cara pode ser justamente aquela que está vazia

Empresas costumam analisar cuidadosamente investimentos em tecnologia, expansão, máquinas, consultorias e capital.

Contratações estratégicas merecem o mesmo raciocínio econômico.

Um executivo não deveria ser contratado porque “precisamos preencher a vaga”.

Ele deveria ser contratado porque existe um desafio de negócio que precisa de alguém capaz de resolvê-lo.

É justamente por isso que deixar a cadeira vazia por tempo demais pode ser caro.

E preencher a cadeira com a pessoa errada pode ser ainda mais caro.

O objetivo não é escolher entre velocidade e qualidade.

É construir um processo capaz de proteger as duas.

Na ArkiMinds, entendemos o Headhunting e o Recrutamento Executivo como uma decisão de proteção do crescimento da empresa. Um processo de Executive Search deve começar pela compreensão do negócio, do contexto e dos resultados esperados da posição — antes de começar a procurar nomes.

Porque contratar um executivo não significa preencher um espaço no organograma.

Significa colocar alguém em uma cadeira que influencia decisões, pessoas, capital e futuro.